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汽车零部件企业的发展战略 一把手的三大战略保命
发布时间:2015-09-19 10:19:09

     一把手就像船长一样,是公司最重要的战略管理者。同一把手这个头衔与生俱来的责任有:主要的发展方向制定者,主要的目标制定者,主要的策略制定者,主要的战略实施者,主要的绩效责任承担者。
因此,一把手有三大战略保命:定战略、重执行、看结果。

一、定战略

  定战略包括三定:定方向、定目标、定方法。
  定战略是企业战略的关键,决定企业干什么?干多大?怎么干?定战略的目的是做对的事,而定好战略是做对事的前提。
  定战略就是提出公司的战略展望,指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业,使整个组织对一切行动有一种目标感。作为企业的成员,他们都希望领导能够清楚地指明方向:目标是什么,该做些什么事情,为什么要这么做,为什么一定要这么做,等等。定战略从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动:具有冒险精神,有创造性,有发现新型市场机会的眼力,有敏锐洞察顾客需求的洞察力,有承担风险的兴趣,这些都是制定公司战略的本质要求。

 1 定方向

   定方向是企业把于的首要职责使命。
  企业战略万向包括企业领域战略、地域战略、时域战略、位域战略四个方面。
  领域战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营活动的问题,是专业化还是多元化,产业产品之间的有机组合等、
  地域战略主要是回答企业的地理区域、国别行攻区域的经营选择问题.是本土化还是国际化,区域力量分配等。
   时域战略主要回答企业时机把握、时间阶段、寿命期限的战略选择问题,可分为企业时机战略、企业时段战略、企业寿命战略,其关键在于三者之间如何协调配合。企业要做长青企业、老壮企业,开展待续经营,还是要做朝三暮四郎,随时化为流星陨落的短命企业等。
位域战略主要回答企定在行业、区域的竞争实问题,是做主导者、挑战者.还是做追随者、得基者。
  领域战略、地域战略、时域战略、位域战略构成了户业的四维战略地图。
  定战略就是企业家根据不同时期情况,选择本企业的四域组合战略,确定本企业未来的四维地图坐标(见图5-1)。在战略制定阶段,公司的管理者需要解决这么一个问题:我们公司的战略展望是什么,也就是说:公司将向何处去,公司竭尽全力所要进入的事业是什么,公司未来的业务组合是什么,公司未来的地域组合是什么,公司未来的行业地位、规模地位是什么,公司如何才能持续经营,对公司的长期发展万向做出谨慎仔细的思考,并寻找周全镇密的结论,这将推动公司的管理者认真地研究和分析公司目前的业务,对公司在今后5—10年内是否需要变革以及怎样变革有一个更加清醒的认识。
  公司管理层对下列问题所达成的观点实际上就规划出了公司的事业追求路线,建立组织的目的,确立组织的形象:什么样的顾客需要我们来满足他们的需求,我们将要建立什么样的能力才能与竞争者抗衡,从而更好地服务于我们的顾客,我们要进入的业务是什么,展开竞争的地域在哪里,所处的地位是什么,我们能持续多长时间,如果对以上问题有了一个清晰明了、镇密周全的战略展望,公司的管理者就有了一个真正能指导公司决策的灯塔,公司的管理者就有了一个前进的航线,公司的管理者就有了一个制定公司战略和经营政策的基础。

2 定目标

    定目标就是将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。做大、做强、做长是每一个企业的梦想:从大的方面说,企业应追求持续做大、做强、做长的二个战略目标。
做大即企业的规模目标,2002年世界500 强最大规模企业是沃尔玛,营业额为一万陆仟多亿元人民币,中国500强最大规模企业是国家电力公司,营业额起肆仟多亿元人民币。
  做强即企业的竞争能力目标、盈利目标、价值目标。竞争力又划分为一般竞争力和核心竞争力。一般竞争力包括:技术、营销、质量、人才、管理、理念等单项或综合竞争能力;核心竞争力则说法不一,争论很大,但可简单概括为偷不走、买不去、学不了的独家看门功夫。如通用电气的综合核心竞争能力、佳能的光学核心能力、微软的操作核心能力、英特尔的芯片核心能力。本企业是否有竞争力,竞争力有多强,如何规划、培育本企业的竞争力等等。如何保持企业持续盈利,如何保证企业市场价值,、去还是一碰就倒的纸老虎。做长即企业的寿命目标。资料表明,世界上企业寿命最长的是700多年,基业常青的企业寿命在二三百年,世界500强的平均寿命为30-50年,中国民营企业的平均寿命在2-3年。联想、海尔都提出了要做百年老店。同时,应将企业做大(规模目标)、做强(竞争目标)、做长(寿命目标)的战略目标分解细化为周密完整的企业目标体系。从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关重要,如果没有足够的盈利,那么公司所追求的战略展望,公司的长期健康,乃至公司的生存,都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者,都不会对一个不能带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此,获取满意的财务业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性---公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置,那么,公司的进展就不能鼓舞人心,公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。

3 定方法

   企业战略方法是指在战略方向既定、战略目标既定的基础上,如何保证这些战略实现的方法、策略。企业战略对策包括企业成长策略、竞争策略、联盟策略、资本运营策略、管理策略等。成长策略主要是依靠自我滚或动积累发展,还是外部兼并扩张发展,在技术上是自主创新开发,还是外部联合模仿策略。竞争策略主要是总成本领先、差异化、聚焦化策略还是技术领先、人无我有、出奇制胜、甚至不战而胜策略还是结成同盟业军,双赢、多赢、共赢。资本运营策略则包括上市融资、兼并重组、金融占服务、产融结合等各种策略,解决发展中的资金资本实力问题。战略是企业的目的,策略是实现企业目的手段,企业最终还要依靠方法、策略、手段达到战略目的。同时,在企业集团是策略、是手段的问题,对集团下属的二级户业公司、职能部门就是他了门的战略目的;在产业公司、职能部门是策略、手段的问题.就是基层运作单位的战略目标。
  因此,定战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案:究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合,究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场,究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线,究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上,还是建立于产品特质优越性之上,抑或是建立于独特的组织能力之上,如何对变幻的顾客偏好做出反应?究竟覆盖多大面积的地理区域,如何对新市场和竞争环境做出反应,如何使公司在长时间内不断成长,如何达到公司战略目标和财务目标,因此,战略实际上反应了公司管理者所了故出的各种选择,表明这家公司将要致力于某些特定的顾客、产品、市场、竞争策略和公司经营之道。
    制定一个能够取得胜利的公司战略必须成为每个组织最优先的管理任务。预先规划出公司业务展开的方式和途径是公司管理者必须解决的问题。公司的管理层必须承担起这个责任,进行战略领导,使公司以特定的方式经营它的业务。如果没有战略,公司的管理者对公司业务的经营就不会有一个明确的指导,就不会有一副获取竞争优势的经营图景,就不会有一个满足顾客要求、达到目标的策略计划。公司战略的缺乏毫无疑问会导致公司随波逐流,市场竞争成效平平,经营业绩暗炎。而且还有另一个必要性,即公司必须将公司各个部分所做出的各种决策和采取的各种行动变成一种协调一致、相互兼容的经营运作模式。一个公司的各种活动必然会牵涉到许多部门、管理者和职员。公司如果缺乏战略,管理者就会缺乏一个框架来将不同的决策编织成一个完整的整体,就会缺乏一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队力量。规划完美、表达清晰的使命和战略展望是公司长远发展万向的火把,有助于将公司的各种努力导入经营管理层承诺过要追寻的前进方向,建立强大的组织认同感,塑造职员的王人翁责任感。
二、重执行

  重执行包括三重:重组织、重团队、重流程。
  重执行就是把企业的战略蓝图变成现实,决定由谁来干,干的结果如何,
重执行的关键是把事做对;重执杆与定战略结合起来就是把对的事做对!
中国企业战略的特点是重制定、轻执行、难执行,执行恰是战略实现的前提!
显而易见.战略的执行是战略管理中最复杂、最耗时的工作。战略执行者的目标必须是:在执行战略过程中所采用的内部运作方式与战略成功的必要条件之间创建强大的“协调性”。战略实施的万法越能满足战略的必要条件.战略的执行就越好,就越有可能完成既定的目标。其中,最重要的协调是战略和组织能力之间的协调,战略与团队管理的协调,战略和绩效奖惩制度之间的协调,战略和内部支持体系之间的协调,战略和组织文化之间的协调。

1 重组织

  管理学大师艾尔弗雷德· 钱德勒在《战略与结构》一书里,通过对一些美国大公司.如杜邦、通用汽车、西尔斯和标准石油等公司的研究,得出结论结构追随战略,即公司战略的变化将导致组织结构的变化。同时,他指出,随着组织的扩张,组织模式从一种结构安排转向另一种。根据他的说法,这些结构变化之所以发生,是因为原有结构无效率,如果继续维持显然有害。
研究普遍支持钱德勒的观点,即结构追随战略(反过来,结构也影响战略)。如前所述,环境变化引起公司战略变化,从而导致公司结构变化。公司战略、组织结构和外部环境需要紧密结合,否则,组织绩效就会受到不利影响。例如,要想取得成功,一个以差异化为战略的事业部需要比一个以低成本为战略的事业部从总部获得更大的自由度。
  企业不同的成长阶段、不同的发展战略总是对应着不同的组织结构:直线制结构——职能制结构——事业部制结构——矩阵制结构——网络制结构。
  随着公司成长和扩展,成功的公司往往遵循一种组织结构发展模式。公司一开始是企业家式的企业,采用简单结构(在公司里每个人可以做每一件工作), (如果他们成功的话)公司通常会大起来,然后建立直线职能制结构,设立市场营销、生产、财务等部问。随着公司的继续成功,不断增加属于不同产业的新产品,就开始采用相互联系的事业部式结构。随着产业类别增加,企业规模的扩大,地域的扩展,集团化管理的需要,集权、分权、授权成为矩阵式结构建豆的基础。同时,扁平化、网络化的组织更适应新时代的要求。
 直线制又称单线制结构或军队式结构,是指一种集权式的较为简单的企业组织结构形式。这种结构的特点是从企业最高层到最低层按垂自系统进行管理,各级行政领导直接场使对下属统一的指挥与管理职能,不设立职能机构。下属只接受个上级领异的指令。
职能制是指在“直线制’基础上为各级领导者没置职能机构和人员,他们既协助领导人工作,又在各自职能范围内直接指挥下属单位的组织结构形式。这种组织形式的优点是大大提高了企业管理的专业化程度,适应了日益复杂化的企业管理的需要。但其突出的缺点是由于实行多头领导,往任命令相互矛盾,不符合统一指挥原则,造成管理的混乱和责任不清。
直线职能制是指直线制的补充和发展形式。白与直线制的区别主要在于直线职能制结构在保持直线指挥的前提下,为充分发挥专业职能机构的作用,直线领导授予某些职能机构一定的权利(如决定权、控制权、协调权等)。
  事业部制又称M 型结构,是适应公司规模扩大和六品经营多样化的形势而出现的新型企业组织结构形式,现已成为大型企业普遍采尚的组织结构形式。
  矩阵制是指在企业纵向职能系统的基础上.增加一种横向的目标系统,从而形成的纵横交叉的结构形式。它把按职能划分的管理机构(销售、生产、技术等部门)与按产品划分的小组(工程项目、服务项目等)结合起来,使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系,又与按产品或项目划分的小组保持横向联系,从而形成一个矩阵结构。矩阵制结构的优点是横向联系得以加强.便于沟通,易于接受新观念和新方法,有利于处理一些特殊问题,如开发新户品、完成紧急订货等。其缺点是组织的稳定性差,接受双重领导的工作人员可能因领异指示矛盾而无所适从。
  母子公司制(H型结构)是指由母公司和全资子公司或控股子公司组成的母子公司结构。这其中全资子公司是指由母公司全部持股的子公司,而控股子公司则是指母公司达到控股程度的子公司。母公司通过股权拥有建立母子公司结构,对母公司来说,具有以下作用:资金放大效应、有效利用资金和降低经营风险。在跨国经营中,母公司在国外设立子公司,有时比设立分公司或其他办事机构更为有利。母子公司结构多存在于大型公司、跨国公司之中,各子公司分布于世界各地,为了协调全公司的业务,母公司对子公司必须进行有效的管理。
  网络制是指一种只拥有相对较小的中心组织.依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键经营活动的组织结构形式。网络制组织不仅是小型企业一个可行的选择,也可以为某些大型企业所采用、这些企业组织所做的就是创设一个关系网络,他们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系,按照合同执行相应职能,集中精力做他们擅长的事情。

2、重团队

  公司的首席执行官就像船长一样,是公司最明显最重要的战略管理者。 同首席执行官这个头衔与生俱来的责任有:主要的发展方向制定者,产要的目标制定者,主要的战略制定者,主要的战略实施者,主要责任的承担者。虽然公司的其他高层管理者也有重要的领导责任,但是,领导整个公司的战略计划制定和执行的最终责任却是由公司的首席执行官来承担的。首席执行官认为具有重要战略意义的东西往往会在公司的战略中反映出来.公司的战略决策和战略行动往往深深地打上首席执行官的个人烙印。
  生产、市场销售、财务、人力资源以及其他部门的副总裁也有重要的战略制定和战略实施的责任。一般来说,生产副总裁在生产战略的制定中承担着主要的责任:市场营销副总裁在市场营销战略的制定中承担着主要的责任;财务副总裁则往往负责制定恰当的财务战略,等等。一般来说,首席执行官级别以下的高层管理者也参与整个公司战略中关键要素的提出和确定,参与战略性的策划,,同首席批行官紧密合作,寻求一致,达成统一,有效地协调战略的各个侧面。只有在小型的所有者管理的公司中,战略制定和战略实施的任务才会小到让一个人管理的程度。
   但是,战略制定和战略实施的责任在管理者之间的这种分配并不意味着战略的制定和实施责任就局限在首席执行官、公司副总裁和小型找公司的所有者和企业家身上。公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色,认这战略管理只是高层管理者的责任,那是大错特错。公司中的每一个主要的单位---业务单元,部冲,参谋人员,支持小组,或者地区分公司----在公司的战略计划通常都有一个主要的或支持性的角色。而负责那个组织单元的管理者在上级的指导下,;通常完成该部门的部分或绝大部分战略的制定工作,并选择执行所做出的战略抉择的途径和方法。虽然处于公司组织结构底层的管理者的战略制定和执行的的角色要比公司组织结构顶层的管理者的战略制定和执行的角色明显要窄一些,要明确一些,但是,每一个管理者在其所管理的领域里都是一位战略制定者和战略实施者(见图5-2)。
  单业务公司所需的层次只三种战略层次:业务层次、职能层次、动作层次。在多元化的公司中,对不同的业务有不同的战略,这时,通常有四种不同的战略管理者:
 .首席执行官以及其他的公司高级层次的经理人员,对于影响整个公司所进入的所有多元化业务的大战略决策拥有王要的责任和权力。
 .产业领异者这种管理者往往对某一项特定的业务承担自负盈亏的责任.在他的这个业务单元内,他拥有主要的领导权。
 .职龄领导者在某一个特定的业务鱼元内的职能领导和部门领导,他们对该业务单元的某一部分有着直接的权力(如制造、布场营销和销售、财务、研究与开发、人事),他们的职责就是在他们各自的领域里执行各自的战略,支持整水业务单元的整体战略。
 .基层管理者王要的经营单元的管理者(工厂、销售区域、地区分公月),他们往往承担一种现场责任,在他们的领域里制定“细节”战略,在基层实施和执行整水战略评划中,由他们承担具体的责任。
 
三、看结果

  看结果包招三看:看做大、看做强、看做长。
  看结果的关键是从过去、现在、未来时间跨度上动态地看;从方向、目标、绩效上对比着看;从客户、竞争者、供应商角度纵横地看。
看结果就是持续地把对的事做对,把企业不断地做大、做强与做长!
做大、做强、做长是每一个企业的梦想!做大、做强、做长是企业的目标追求,而看做大、做强、做长是看企业已经做的结果。

1 看做大

  看做大是看企业的规模有多大,未来的规模能做到多大。
  一个企业要在市场竞争中取胜,必须有一定规模。通用电气前董事长兼CEO韦尔奇曾说通用电气的最大优势就是规模优势。IBM公司前董事长兼CEO郭士纳说“我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的,也从没有见过哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。”“大,很重要。因为规模就是杠杆,深度和广度可以容纳更大的投资,更大的风险以及更长久的对未来进行投入。”
    大与小总是相对而言,关键是以什么为参照标杆。索荣公司认为,企业规模的参照标杆有三个:一是自己和自己比。企业过去的规模有多大,现在的规模有多大,未来可能把企业做多大。二是同行业、同领域比较相比。华联、国美和沃尔玛相比较,一汽、上汽、东风与通用、福特、丰田相比较等。三是国别与地域比较,省区洲500强、中国500强、世界500强之间的比较。
    中国企业500强到底有多大?与世界500强的差距到底有多大?2002年世界500强最大规模企业是沃尔玛,营业额一万陆仟多亿元人民币,中国500强最大规模企业是国家电力公司,营业额肆仟多亿元人民币。中国企业500强资产排名最后位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强资产排名最后一位的韩国现代公司资六的2.74%;
  我国零售业排首位的华联集团公司2001年的营业收入只相当于世界企业500强零售业排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%;汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%。其他如电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相同的状况(见表5-l )。
表5 一1 2004 中国500 强与世界500 强营业收入前10 名的国际比较

2 看做强

  看做强是看企业的竞争力有多强。
  大就是规模,就是营业收入规模、资产规模、人员规模、利润规模强就是竞争力,特别是核心竞争能力,或者说是综合竞争能力。诸如客户的竞争力、研发的竞争力、产品的竞争力、营销的竞争力、管理的竞争力、人才的竞争力、创新的竞争力、盈利的竞争力、价值的竞争力、专展的竞争力、寿命的竞争力、谁笑在最后的竞争力。
  “大”不等于“强”。从大企业改革与发展的目标看,做大不是最终目的,大企业不等于是强的企业,更不等于是最好的企业。做大必须与求强结合起来,突出求强,在做强中发展壮大。中国需要的不仅仅是一大批列入世界500强的大企业,更需要的是能与世界500强相抗衡、带动本国经济发展的一大批强企业

3 看做长

  看做长是看企业的存活了多少年?看企业的生命周期有多长。做大不等于做强,更不等于做长。人最长寿的活到150岁,平均寿命约70岁。企业寿命最长的是瑞典的斯托拉公司,七百多岁。英国有个300年俱乐部,300岁企业才可以成为会员。《财富》杂志500强的企业,寿命在40-50岁(见表5-3)。中国民营企业的寿命为2.9岁(见表5-4)。中外长寿企业对比,具体见表5-3世界长寿企业概览和表5-4甲国长寿企业概览。
 

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